为了恪守珍惜时间的原则
一个成功者往往非常珍惜自己的时间。通常, 工作紧张的大忙人都希望设法赶走那些来与他海阔天空地闲聊、来消耗他的时间的人, 他希望自己宝贵的光阴不要因此而受到损失。
无论当老板还是给人家做员工, 一个做事有计划的人总是能判断自己面对的顾客在生意上的价值, 如果有很多不必要的废话, 他们都会想出一个收场的办法。同时, 他们也绝对不会在别人的上班时间, 去和别人毫无节制地谈些与工作无关的话题, 因为这样做实际上是在妨碍别人的工作效率, 也妨碍了他的雇主应得的利益。
善于应付客人的人在得知来客名单之后, 就能决定留出多少时间。老罗斯福总统就是这样的一个典范：当一个分别很久只求见上一面的客人来拜访他时, 老罗斯福总是在热情地握手寒暄之后, 便很遗憾地说他还有许多别的客人要见。这样一来, 他的客人就会很简洁地道明来意, 告辞而返。
某位大公司的老总向来就有待客谦恭有礼的美名, 他每次与来客把事情谈妥后, 便很有礼貌地站起来, 与他的客人握手道歉, 遗憾地说自己不能有更多的时间再多谈一会儿。那些客人都很理解他, 对他的诚恳态度也都非常满意, 所以就不会再想到他竟然连多谈一会儿都不肯赏脸。
那些在大银行、大公司工作的许多经理们, 以及在各大企业财团工作的许多高级职员们, 多年来都掌握了这种本领。有很多实力雄厚、深谋远虑、目光敏锐、吃苦耐劳的大企业家, 都是以沉默寡言和办事迅速、敏捷而著称的。即使他们所说出来的话, 也是句句都很准确、很到位, 都有一定的目的。他们从来不愿意多耗费一点一滴的宝贵资本- - 时间。当然, 有时一个做事待人简捷迅速、斩钉截铁的人, 也容易引起一些人的不满, 但他们绝对不会把这些不满放在心上。为了在事业上有所成就, 为了恪守自己的规矩和原则, 他们不得不减少与那些和他们的事业没什么关系的人来往。
商业人士最可贵的本领之一就是与任何人做任何来往, 都能简捷迅速, 这是一般成功者都具有的通行证。一个人只有真正认识到时间的宝贵, 他才有意志力去防止那些爱饶舌的人来打扰他。在美国现代企业界里, 能以最少时间发生最大商业效力的人, 首推金融大王摩根。为了恪守珍惜时间的原则, 他招致了许多怨恨, 但其实人人都应该把摩根作为这一方面的典范, 人人都应具有这种珍惜时间的美德。
摩根的晚年仍然是每天上午9 点3 0 分进入办公室, 下午5 点回家。有人对摩根的资本进行了计算后说, 他每分钟的收入是2 0 美元, 但摩根自己说好像还不止。所以, 除了进行生意上特别重要的商谈外, 他从来没有与人谈到5 分钟以上。
摩根总是在一间很大的办公室里, 与许多职员一起工作, 他不像其他的很多商界名人, 只和秘书呆在一个房间里工作。摩根会随时指挥他手下的员工, 按照他的计划去行事。如果你走进他那间大办公室, 是很容易见到他的, 但如果你没有重要的事情, 他绝对不会欢迎你。
摩根有极其卓越的判断力, 他能够轻易地猜出一个人要来洽谈的到底是什么事。当你对他说话时, 一切转弯抹角的方法都会失去效力, 他能够立刻猜出你的真实意图。具有这样卓越的能力, 真不知道使摩根节省了多少宝贵的时间。有些人本来就没有什么重要事情, 只是想找个人来聊天, 而耗费了工作繁忙的人许多重要的时间。摩根绝对无法容忍这样的人。
真正的基层控制一定要尽最大可能将决策权向下伸展
为了不使" 基层有控制权" 的观念流于破产, 领导者必须持续地分配责任。为了真正实现广为分配责任, 领导者需要建立以下的观念- - 员工们的确能改变我们的组织, 他们能够以个人的身份去关切并且影响其周边环境。如此一来, 他们不仅可以实行自我控制, 基层控
制也同样可以实现。
强生公司前总裁柏克也表达了他对基层控制的看法：" 我们在5 9 个国家1 6 6 个企业的增长率持续上升。我们所需要的是一个有弹性而且决策足够快速的组织。" 《财星杂志》曾引用他所说的有关这一主题的话：" 我们位于最高管理阶层的人, 现在常说经营强生旗下的一家分公司比以前任何的事情都有乐趣。这是因为他们从总公司获得了更大的决策自由。但从另一方面讲, 这种决策自由的乐趣, 或许来自于对那些真正在做事情的下层干预过度。" 真正的" 基层控制" , 一定要尽最大可能将决策权向下伸展。
在很多时候我们并不能保证所有的基层决策者都会百分之百的正确, 甚至有时他们不能将自己的决策与组织的系统决策联系到一起, 也不重视隐藏的深层次的组织效益, 这就要求领导者在" 无为" 之际, 更要" 有为" , 将二者完美地统一才是一种更高境界的修为。
一种正确的观念是：没有人在控制, 并不意味没有控制存在。事实上, 所有健康的组织都有控制的流程, 然而, 它们是分散的, 而不是集中在任何一位权威领导者手上的。
领导者此时就是要" 无为" , 他的主要任务是要培育一种共识, 即要使组织成员对使命、目标与价值观产生认同感, 尽量将组织内的所有人员调动起来, 正如有人对强生公司前总裁柏克发表评述时所说：" 他对公司最大的贡献是, 日复一日, 一个阶层接着一个阶层地邀请大家, 从而找出强生公司最重要的一些行为价值观, 一起为它们订出优先顺序, 然后清楚地说出来。"
达到" 无为而为" 境界的领导者应该是这样的人, 其在组织中的角色如同研发者与设计者。他们将组织视为一个系统来研究, 以洞察影响内部与外部变化的力量; 他们设计出了让整个组织中的管理者了解这些趋势与力量的流程。但是这种角色定位并不意味着领导者不再参与决策。相反的, 他们将参与许多重要决策。设计组织的过程是一个独特的行为, 是不能下授的。分部的管理者无法做, 因为他们经常过于投入他们事业的经营运作, 视野通常比较偏向局部, 以致于无法看到影响企业发展的那些重大、长期的问题和力量。