首推金融大王摩根
一个成功者往往非常珍惜自己的时间。通常, 工作紧张的大忙人都希望设法赶走那些来与他海阔天空地闲聊、来消耗他的时间的人, 他希望自己宝贵的光阴不要因此而受到损失。
无论当老板还是给人家做员工, 一个做事有计划的人总是能判断自己面对的顾客在生意上的价值, 如果有很多不必要的废话, 他们都会想出一个收场的办法。同时, 他们也绝对不会在别人的上班时间, 去和别人毫无节制地谈些与工作无关的话题, 因为这样做实际上是在妨碍别人的工作效率, 也妨碍了他的雇主应得的利益。
善于应付客人的人在得知来客名单之后, 就能决定留出多少时间。老罗斯福总统就是这样的一个典范：当一个分别很久只求见上一面的客人来拜访他时, 老罗斯福总是在热情地握手寒暄之后, 便很遗憾地说他还有许多别的客人要见。这样一来, 他的客人就会很简洁地道明来意, 告辞而返。
某位大公司的老总向来就有待客谦恭有礼的美名, 他每次与来客把事情谈妥后, 便很有礼貌地站起来, 与他的客人握手道歉, 遗憾地说自己不能有更多的时间再多谈一会儿。那些客人都很理解他, 对他的诚恳态度也都非常满意, 所以就不会再想到他竟然连多谈一会儿都不肯赏脸。
那些在大银行、大公司工作的许多经理们, 以及在各大企业财团工作的许多高级职员们, 多年来都掌握了这种本领。有很多实力雄厚、深谋远虑、目光敏锐、吃苦耐劳的大企业家, 都是以沉默寡言和办事迅速、敏捷而著称的。即使他们所说出来的话, 也是句句都很准确、很到位, 都有一定的目的。他们从来不愿意多耗费一点一滴的宝贵资本- - 时间。当然, 有时一个做事待人简捷迅速、斩钉截铁的人, 也容易引起一些人的不满, 但他们绝对不会把这些不满放在心上。为了在事业上有所成就, 为了恪守自己的规矩和原则, 他们不得不减少与那些和他们的事业没什么关系的人来往。
商业人士最可贵的本领之一就是与任何人做任何来往, 都能简捷迅速, 这是一般成功者都具有的通行证。一个人只有真正认识到时间的宝贵, 他才有意志力去防止那些爱饶舌的人来打扰他。在美国现代企业界里, 能以最少时间发生最大商业效力的人, 首推金融大王摩根。为了恪守珍惜时间的原则, 他招致了许多怨恨, 但其实人人都应该把摩根作为这一方面的典范, 人人都应具有这种珍惜时间的美德。
摩根的晚年仍然是每天上午9 点3 0 分进入办公室, 下午5 点回家。有人对摩根的资本进行了计算后说, 他每分钟的收入是2 0 美元, 但摩根自己说好像还不止。所以, 除了进行生意上特别重要的商谈外, 他从来没有与人谈到5 分钟以上。
摩根总是在一间很大的办公室里, 与许多职员一起工作, 他不像其他的很多商界名人, 只和秘书呆在一个房间里工作。摩根会随时指挥他手下的员工, 按照他的计划去行事。如果你走进他那间大办公室, 是很容易见到他的, 但如果你没有重要的事情, 他绝对不会欢迎你。
摩根有极其卓越的判断力, 他能够轻易地猜出一个人要来洽谈的到底是什么事。当你对他说话时, 一切转弯抹角的方法都会失去效力, 他能够立刻猜出你的真实意图。具有这样卓越的能力, 真不知道使摩根节省了多少宝贵的时间。有些人本来就没有什么重要事情, 只是想找个人来聊天, 而耗费了工作繁忙的人许多重要的时间。摩根绝对无法容忍这样的人。
控制需要追求一种至高的境界
控制同样需要追求一种至高的境界, " 无为" 就是一种高境界的修为, " 无为" 与组织的和谐不会发生根本的冲突。传统的权威控制、全面控制等理念已不再大行其道, 且显现出了不可规避的局限性。
这些局限性体现为：僵化的权威、呆板的结构模式阻碍了企业的进步, 无法发挥所有组织成员的热忱、能量与知识, 也无法使组织随大环境的改变而改变。这些困境与疑惑如果得不到解决, 领导的控制就会显得不知所措。
具体而言, 领导者似乎也意识到了强调自由与个人责任的重要性, 但有些领导不能放弃传统上所必须具有的控制; 有些人则认为总部放弃控制之后, 各" 分部" 虽有热诚奉献的决策者, 但未必是最好的决策者; 还有些人虽有让更多人参与决策的决心, 但是在教育成员建立自己的目标、设计自己的策略与结构以及担负起自己的责任等事项上, 做得不够彻底。
那么, 是不是领导者在面对控制时就一筹莫展? 回答是否定的。一家著名公司的已退休的总裁率直地说：" 从传统的权威、控制型组织, 转变为以基层控制为主的组织, 最大的问题是控制。在传统组织中, 决策者除了金钱、名声以外, 更有权力, 即想将一切事情都置于控制之下。大多数决策者什么事情都可以放弃, 就是不愿放弃控制。"
这位总裁一语道破了长期困扰领导者的心结。他们无时无刻不在反思着改变控制方式, 又每时每刻担忧失掉控制权。实质上, 他们没有看清：任何想用控制管好一个组织中的动态变化与复杂细节的想法, 都只能是个人的错觉。在此, 有一个非常恰当的例子可以简单明了地证明这一点。假想你有两只滑轮溜冰鞋, 以一个弹簧把他们连起来, 用第一只溜冰鞋你可以控制第二只溜冰鞋的移动, 虽然这需要些诀窍, 但是可以做到。现在, 加上第三只溜冰鞋, 用另外一个弹簧连起来, 但是新的弹簧有不同的弹性系数, 也就是说, 它可能比第一个弹簧更容易或者更难延伸。现在, 试着只移动第一只溜冰鞋, 就能控制第三只溜冰鞋, 这要有较前次高得多的诀窍。接着继续增加溜冰鞋, 每只溜冰鞋都带着不同弹性系数的弹簧。不用多久, 你就会放弃控制最末端的溜冰鞋。组织比单纯由溜冰鞋与弹簧连成的系统更加复杂。现在你应明白为什么由一个人在" 线的一端" 下达指令, 不可能控制复杂的组织中所发生的事情的原因了。
如果对此没有深刻的领会, 领导者就会更加迷信, 认为自己所下达的命令在组织中均可以由他人执行就算是处在控制之中了。这实在是一大误解, 其实下令与控制完全是不同的概念。下属的执行只是慑于领导者的权力, 而这种单方面的权力行为与真正实现目标仍有很大的差距。
因此, 只有认识到以最高层的权威控制一个复杂的组织是不可能的事实之后, 领导者才可能从根本上放弃那种" 进行控制" 的意识。领导者要想建立一个以基层控制为主的组织, 就意味着" 基层有控制权" 必须是组织成员的共同意愿。另一方面, 基层的营运单位, 必须有足够多的人真正想拥有较大地方自治的责任与自由, 两者达成统一, 才能持续地推动这些想法。