花掉的钱可以再赚
掌握你的时间这件事情做起来相当简单, 然而只有不到5 ％的人这样做。为什么? 首先, 因为他们没有认清这件事情的重要性; 其次, 他们不晓得要怎么做。希望你已经明白, 掌握时间对于达成你的梦想来说是很重要的。现在来看看要" 怎么做" - - 它并不复杂, 不过需要学习一些技巧并且适当地使用" 每日计划表" 。
1 ．强迫自己专注于现在。我们已经谈过这点。让你的心思专注于现在, 并且每当你意识到心思飘到过去或未来的时候就重新再专注于现在, 这对于你的生产力与注意力来说都很重要。
2 ．做一张时间一览表。一项研究指出美国成年人每周看电视的时间平均为3 5 ～5 6 个小时。国内虽未见这样的统计数据, 但平均时间也不会少于2 0 ～3 0 个小时。这样的时间非常惊人, 这些成年人每星期工作的时间平均不过为4 0 个小时。然而, 和此项统计数字一样惊人的是, 当人们听到那个数字时, 几乎都会立刻就说：" 不是我。" 事实上, 时间流逝如此之快, 大部分的人都不知道如何运用自己的每个小时。如果你简单地做一张时间一览表, 列出你如何使用每天的每个小时, 连续7 天, 你会惊讶于你的发现。做一览表的方式是, 简单地用笔记本或便条纸做两张时间一览表。在第一张表格上, 请用1 5 ～2 0 分钟的时间将你的一周时间是如何使用的填进去。接着把每小时" 可选择" 的时段圈出来- - 也就是说, 是你可以用来从事你喜欢的事情的时间。
3 ．对于可选择的时段, 用最好的使用方式来取代。在你确定自己的可选择时段之后, 你可以用这些时间来从事你列为最重要的事情以及完成和你最重要的梦想有关的任务。
4 ．尽量将那些费时费力的工作委派给别人。" 时间就是不够用" 是每个人最常见的一种抱怨。这种抱怨我们都已经听过好几百次了, 也许有几千次之多。通常它是用来作为没有准时完成某件事情的借口。当有人经常如此抱怨的时候, 不妨要求看看他们所" 堆积" 的事情。无一例外地, 你通常会找出好几个小时浪费时间的细节与活动, 你本可以很容易地授权给别人去做。人们时常牺牲他们最有限的、最无法取代的资源, 只是为了去完成一件可以用一小时几元钱的方式委派别人去做的事情。记住, 花掉的钱可以再赚, 时间却是不回头的。把不重要或不紧急的事情委派别人去做是最容易也最有效的方式, 它可以让你一天2 4 个小时增加为1 0 0 个小时。
5 ．找出你的" 时间盗贼" , 采取先发制人的办法来保护自己。打断你的时间与阻碍你生产力的各种" 时间盗贼" 有很多, 你应采取先发制人的方法以防止自己成为其干扰下的牺牲品。许多这类干扰通过正确地使用" 每日计划表" 就能有效地加以阻挡。例如, 你可以安排一段特定的时间去接或打几个不那么重要的电话。当这些电话打进来时, 请别人告诉对方, 你现在无法接听, 不过将在某一段时间可以接听。如果有人当面打扰你, 也可采用同样的方式。
6 ．在每天开始之前就规划并且排好当天事情的优先顺序, 一个有效的每日计划表与正确的使用方法是很重要的。
在前一天晚上或是当天早上规划并排好当天事情的优先顺序。这件事通常只需要花5 ～1 5 分钟。你可以把当天想要完成的所有工作都列出来, 只要想到就列出来, 不用考虑其优先顺序。接着, 再划分每项工作的" 重要性范畴" , " A " 代表重要性高, " B " 是中等程度, " C " 是重要性低。接下来就根据你的优先顺序, 把" A " 类中的每一项工作标出数字序号, " 1 " 代表最重要, 以此类推。" B " 类与" C " 类的做法相同。
7 ．根据你每天的优先顺序来执行。一旦你规划好自己的一天, 就根据工作所属的优先顺序来实行。当不重要的突发事件中途出现时, 礼貌地把它们放到要处理临时事件的时段里, 在当天稍后或是这星期中的某段时间再处理。把它们和你要优先处理的工作清单加以比较, 你就可以确定它们的重要程度, 也可以看出它们适合排在哪个时段。如果某个主管要求你或需要你处理某件急事, 但其实它并没有那么重要的话, 向他解释一下你将会把这份工作放在一边并且展示你目前全部的工作量。这样一来, 你的主管往往会对你处理工作的优先顺序表示同意, 不是把那项工作交给别人去做, 就是把它移到你排定的日程表中比较适合的时段。
什么才是控制的真谛领导的真谛
我们关注控制的过程并不是本意, 也不是目的, 而是想通过认真落实控制过程来达到有效控制的目的。而这个目的的达成不仅需要辅以上述三个步骤, 而且还要依靠几个独特的视点。
关键点控制。
领导者不可能也没有足够多的精力整天盯着实际运作情况, 没有必要对影响目标或计划实现的所有因素都建立标准和进行控制。所以, 关键控制点- - 对实现计划和目标有重大影响或决定性影响的关键因素的分析和选择, 就显得特别重要。关键控制点可能是这一个, 也可能是那一个, 其标准可能是我们已经设定的标准中的某一个, 也可以是其他。领导者应该分析各种影响因素, 区分主次轻重, 抓住能最佳反映问题情况的目标, 以此作为关键控制点, 提高控制水平。
辅以其他职能。
控制要以组织为基础, 控制的核心在于评价工作, 因此必须知道是谁的工作、谁进行评价和谁对偏差负责。组织中任务、责任、目标、权力及其结构关系越明确, 就越有助于控制的实现。
控制要考虑效益问题。
控制是为了解决问题而实施的, 不是为控制而控制, 是为效益而控制。尽管一个控制方案非常完善, 但如果其成本比它所带来的收益高, 也不会被采用的。我们认为, 人们不可能不犯错, 但水平高的人能少犯错误。同样, 工作中也不可能不出问题。
关键是在问题或偏差出现时采取什么样的态度及对策。这才是控制的真谛, 也是领导的真谛。在偏差出现或问题发生时, 如果不是什么特殊的、大不了的问题, 就可进行一般处理, 由部下自行纠正。如果出现了例外情况, 亦即问题比较大、比较严重, 那就需要采取纠正行动。在现实控制中, 领导者不是把精力分散在通常情况上, 而是集中用于处理特殊情况的例外事件上, 因为正常情况可正常处理, 不需要领导者多事。但这也不是说所有的例外都同样重要, 真正重要的是关键点上的例外。所以, 例外原则和关键控制相结合, 把注意力集中在对评价工作成效有关键意义的例外事件的控制上, 是有效控制的重要一面。