会议主持者应善于启发
所谓希望点列举法, 就是从积极、大胆的想象甚至幻想出发, 把对事物的要求和愿望都列举出来, 从中获得创造性构想的一种方法。尽管列举希望点有时也涉及到事物的缺点, 但它不等同于缺点列举法, 它主要是从积极的希望点方面去考虑, 探讨某一事物在未来一段时间内应该达到的理想状态或应该具备的条件和标准。这样, 就可以摆脱原有事物的束缚, 使创造过程中提出的问题既立足于现状, 又立足于未来。因此, 可以说希望列举法是一种更积极、更主动的创造方法。那么, 怎样才能找到" 希望点" 呢? 应该把握以下两点：
第一, 标准的确定。管理系统在未来时间内应该符合什么要求、达到什么标准, 确定起来并不困难。难就难在标准的选择上。选择对了, 则问题清楚、目标明确、方案可行; 反之, 则导致失败。从日本和瑞士的手表竞争中, 我们就可以充分认
识到这一点。瑞士号称" 钟表王国" , 在第二次世界大战前, 全世界9 0
5 的手表都产于瑞士, 到2 0 世纪7 0 年代中期降为占全世界的4 0 % , 致使瑞士有1 7 8 家手表厂关闭, 手表行业从业人数由8 万减为5 万。这很大程度上是由于他们选错了战略目标。他们自以为在传统的机械表上占有巨大的优势, 认为电子表并不代表新产品的方向, 只不过是昙花一现的" 玩具商品" , 拒绝以这种产品调整产业结构。然而, 事实上不但全球出现了电子表的消费时尚, 迎来了电子表时代, 而且日本人以此为" 契机" , 向瑞士发动了一次新的" 珍珠港事件" 式的袭击, 并在国际市场上节节领先。而瑞士钟表商, 只得吞下战略目标错误的苦果, 乖乖地向日本人让出自己的阵地。可以这样认为, 管理系统在" 希望点" 的列举上, 切莫只将眼睛盯在自
身的缺点上, 而应该放眼全球、放眼未来, 向一切比自己强的对手挑战。
第二, 程序的选择。希望点列举法可以一个人使用, 也可以群体使用, 尤其是在重大战略决策中, 群体使用效果更好。为了高好地做好这项工作, 充分发挥集体的智慧, 会议召开前, 应将会议的内容、需要解决的问题通知与会者, 并让他们做好准备。在人员的确定上, 与会者一般以5 - 1 0 人为佳, 与会者对所要解决的问题应有较深的了解。会议主持者应善于启发、诱导大家踊跃提出自己的观点, 并尽可能将每位与会者提出的问题及设想记录在黑板上或卡片上, 通过传阅, 相互讨论, 激发出每个与会者的希望点。为达到提高会议效果的目的, 以便大家能在思路活跃、精神饱满的条件下探讨问题, 会议时间一般控制在一个半小时以内为宜。若问题确实重大, 且涉及范围广, 可考虑分阶段、分项目、分专题进行。会议结束后, 对在希望点列举会上获得的方案, 可组织专家或内行进行可行性评价, 进行筛选, 将富有创新价值的问题提炼出来, 以便下一次讨论或进入下一阶段。
抓住谩骂者的薄弱环节
某单位员工被调离原来工作岗位, 领导找他谈话时, 他冲着领导问：" 你凭什么把我调出来? " " 因为考虑到你已经不适合再干原来的工作了, 现在的工作对你更适合。" " 什么叫更适合? 你们这些当领导的, 嘴里说得冠冕堂皇, 其实一肚子坏水, 你别以为我什么都不知道! 我今天就骂你们乌龟王八蛋, 看看你们能把我怎么地! " 说完就开骂了。领导见他耍出一副无赖相, 遂拍案而起：" 你给我住口! 这是单位, 不是你要骂就可以骂的! 要骂出去骂去! 你再骂一句, 明天你就给我下岗, 再也别回来, 回家对着你的家人骂去。" 这个职员听了这话, 骂声停止了。领导又说：" 你知道我有什么见不得人的事, 尽可向上级机关反映; 你对工作分配有意见, 向领导提出也是允许的, 但像泼妇一样骂街是不允许的。" 听了领导的警告和劝诫, 这个职员不敢骂了, 反而作起了检讨, 承认了错误。因此有时候硬碰硬, 抛开道理, 以泰山压顶之势对付谩骂者是很有效的。
满嘴污言秽语者, 看似狂妄, 实际上这些人本身都存在致命的弱点, 而这正是谩骂者最怕触及的。一旦抓住了他的这个薄弱环节, 他必然会乱了阵脚, 低头求饶。
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