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打破传统职能部门的束缚和传统劳动分工的框架

在对一些共性全面、深入地认识后, 我们可以将企业流程划分为管理流程和运营流程两大类。在此, 我们主要谈一下管理流程。为了实现改变组织行为方式的目标, 就必须对以往的管理流程实施再造。之所以提出再造企业管理流程, 是因为以下这些原因。

首先, 领导者已将例行事务交由员工全权负责, 此时员工将更频繁、更直接地与客户交流。以往的那种评价员工业绩的标准已不太适用, 因为领导者对员工的表现只是间接性的感知, 而事实上最有发言权的应该是顾客。因此, 必须改变过去由领导者评定的模式, 而代之以顾客满意度的评价标准。

其次, 传统组织中的分工导致了条块分割, 过分强调具体的工作和分工后的目标、责任。现在则需强调整个流程的最终目标, 打破传统职能部门的束缚和传统劳动分工的框架。

第三, 对现行流程的再造, 要以最大限度满足顾客需求为出发点, 对流程进行根本性改造。要对影响顾客的所有环节, 从" 为什么要做" 到" 如何做" 进行彻底的质疑和改进。

此外, 改变组织行为方式的根本目标是提高组织的运营绩效, 无疑, 领导者实施管理流程再造也是与其目标相统一的。在例外管理的流程再造过程中, 领导者将" 流程再造" 重新进行了全面定义, 即, 从顾客需求出发, 以企业流程为改造对象, 对企业流程进行根本的思考和分析, 通过对企业流程的构成要素重新组合, 产生更为有价值的结果。为此, 对企业流程进行彻底的重新设计, 从而获得企业绩效的巨大改善。

实质上, 例外管理的流程再造, 是组织应对市场变化, 对企业组织进行创新的战略, 它是企业整合资源、提高效率的系统解决方案。在这里, 员工们可以独立承担大量的生产流程事务, 而且很可能创造出一种新的工艺, 成为企业新的增长点。

经过再造管理流程, 打破了以往" 垂直式领导" 的格局, 产品、价格、生产技术革新和投资决策等等, 已不再需要领导者专职参与或是过问了, 而且允许各部门按自己认为最佳的方式自行组合和安排生产, 以及与供应商等单位协作。实践证明, 这比正式指派监督人员的做法效果更好。

性情暴躁的" 烈火战车"

性情暴躁的下属往往缺乏文化修养或存在某些逆反心理, 其蛮横无理、蔑视权威、有恃无恐等习性会对你构成较大威胁。

管理他们的原则是：

这种下属一般都比较讲义气、重感情, 如果平素能真心将他们视为朋友, 多方关照, 他们会感激并尽力报答你。

这种下属头脑简单, 你可在平日的谈话中引经据典、谈古论今、分析事理, 吸引他们向你的思维习惯靠拢。这样, 在他们冲动时你才会有威信使其听从你的建议。

不要忘了随时赞扬他们。这种下属是“自大狂”，喜欢被人吹捧、奉承，不允许他人讥讽、否定“。顺水推舟”的适度赞扬才可产生“诱敌深入”的效果。

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