因为整个授权都是围绕这一期望而进行的
一个明智的领导人, 在进行授权时对责任的清楚界定应该是非常谨慎的, 尤其是涉及到责任分担的部分。我们所认定的最好的授权就是通过对业务技能培训的投入, 把人放到新的业务领域来增加他们的知识。当他们在做决定、承担风险和坚持己见时, 他们需要有被支持的感觉。
虽然将领导者的预期置于最后一根轮辐, 但这不表示其作用最小, 相反, 其应该是一个具有延展性的、贯穿于整个过程中的环节。因为整个授权都是围绕这一期望而进行的。在实际中, 自觉地改变自己行为模式的人是极为罕见的, 一般都需要外部因素的带动或影响才会改变, 他们需要内在和外在的奖励。无论你设下了什么预期, 它们必须是能加以管理的。预期包括了你对整个团队的预期( 结果) 和他们预期从付出的精力中想得到的一切。过度的承诺和传达不当对这两个预期将是具毁灭性的。
正如心理学家大卫麦克雷兰德提出的, 一个人要想求得改变, 必须具备三种条件：
想要改变。
被允许去改变。
知道如何去改变。
具体而言, 领导者如果希望达成员工们的改变, 就必须在满足上述三个要求的同时, 去他们所在的地方看他们, 并且尊重他们要呆在那里的原因。调整对业务感觉的步伐, 意味着尽可能在各方面和他们的行为适应, 而无须承受可能存在的限制。
此时, 领导者的真正角色应该是一位" 教师" 。你应该充分地分析组织内部成员的情况, " 因材施教" 。如同一个班级, 为了营造良好的学习气氛, 老师们一般会选取一些积极上进、勤奋好学的人作为榜样, 以带动整个班级的学习氛围。这些人通常被称为学习骨干。
此时, 领导者的真正角色应该是一位" 教师" 。你应该充分地分析组织内部成员的情况, " 因材施教" 。如同一个班级, 为了营造良好的学习气氛, 老师们一般会选取一些积极上进、勤奋好学的人作为榜样, 以带动整个班级的学习氛围。这些人通常被称为学习骨干。
那么, 在组织内部是否也存在这样一群人呢? 回答是肯定的。长期以来, 企业中的中层管理人员受到不公平待遇的现象极为普遍。领导层认为他们是阻碍组织变革的团队, 他们仅仅扮演非增值性的协调者的角色。因此, 他们被从精简的、扁平化的、网络性组织中剔除掉了。
事实上, 那些中层管理者们并不是无所作为的传声筒, 而是处在中间位置, 能够对企业进行全方位观察的独一无二的宝贵资源。由于中层经理负责战略的具体实施, 因而他们的位置是将公司有机整合起来的最佳着力点。
所以, 领导者授权的切人点, 也必须定位于此。重新调动中层管理者的积极性就尤为重要。尤其是在扁平化组织中, 如果不是这些中层管理者连接组织上下, 组织是无法正常运作的。毫无疑问, 组织扁平化程度加深, 这些中层管理者就会身处等级制度与扁平化组织之间矛盾的焦点上。组织越大、结构越复杂、越想变成基于过程的公司, 那么中层管理者的作用就越重要。
授权的范围是有一定限制的
领导者在授权时还必须要注意, 并不是所有的工作都可以授权, 授权的范围还是有一定限制的。一般情况下, 下述事情可以授权：
可以提高部属办事能力的工作, 比如收集某些统计数字; 重新检讨该部门的工作量; 提出对于未来发展计划之建议等。
必须是赋予一件完整的工作, 而且有明确的责任归属。如果只是要他们来" 蹴一脚" , 对提升他们的成就感将毫无好处。
只须关起门来思考就可以自行决定的单纯事务, 而且有一套明确的判断标准可依循, 不致因个人主观因素而产生失误。
那么, 哪些工作不适合授权给部属做呢? 主要有：
只有领导本身才能过问的事务, 像是员工的薪资调整方案、部门年度的生产目标, 以及若干涉及公司业务机密或是较为敏感性的事件。
不是一件完整的工作, 不易分清责任归属。
很单调而琐碎的例行性业务。
需要召开会议才能决定的事务。
所以, 领导者在授权时要界定好授权的范围, 避免" 该授权时不放, 不该授权时却瞎放" 的尴尬情况发生。只有如此, 领导的授权才能真正达到授权的目的和效果。
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