无论现实多么不尽如人意

       有一天, 一头驴子不小心掉进一口枯井里, 它的主人绞尽脑汁想办法要救出驴子, 但几个小时过去了, 驴子还在井底痛苦地哀嚎。

       最后, 这位主人决定放弃, 他请来左邻右舍帮忙一起将井中的驴子埋了, 以免除驴子的痛苦。

       主人和邻居们手持铲子, 开始将泥土铲进枯井中。

       这头驴子了解到自己的处境刚开始叫得很凄惨。但出人意料的是, 一会儿之后这头驴子就安静下来了。

       主人好奇地探头往井底一看, 眼前的景象令他大吃一惊:当铲进井里的泥土落在驴子的背部时, 驴子的反应令人称奇- - 它将泥土抖落在一旁, 然后站到泥土堆上面!

       就这样, 驴子将大家倒在身上的泥土抖落在井底, 然后再站上去。

       很快, 这头驴子便得意地上升到井口, 在众人惊讶的表情中快步地跑开了!

       生命的旅程中, 我们难免会陷入" 枯井" , 甚至被落井下石。脱困的秘诀就是:将身上的" 泥沙" 抖落, 然后站到上面去!

       无论现实多么不尽如人意, 我们也可以慢慢积累。很多时候, 决定一切的是态度, 有了正确的态度, 就可以将压力转化为动力, 踏上成功的舞台。

       在职场中, 我们会遭受各种各样的" 泥沙" 。

       在工作中是否有过完不成任务、达不到目标的恐慌? 在这个时刻我们会说些什么?

       " 公司实在太不讲道理了, 这个目标根本不可能完成。"

       " 老板难道发疯了吗? 难道他想赶我走所以给我定这样的目标? "

       " 看样子我必须开始留心再找一份工作了" 。

       " 明知是不可能完成的任务, 老板为什么布置给我? 太没理由了! "

       于是, 在这样一种态度下, 我们感到沮丧, 对工作充满了怨恨, 对公司、对上司表示出极大的愤懑。是的, 这个时候, 你一定感到工作不快乐极了。如果一个人把眼光拘泥于挫折的痛感之上, 他就很难再抽出身来想一想自己下一步如何努力, 最后如何成功。

       失败在很大程度上标志着一个新的起点, 它是通向成功道路中的一道绚丽风景, 是失败者东山再起的一块基石; 失败更是一种良好的兴奋剂, 能激发一个人沉睡的激情, 锤炼人的意志。

       有位哲学家说过:" 失败, 是步入更高的开始。"

       一位评论家如此看待艾柯卡和福特家族的恩恩怨怨。福特开除了艾柯卡, 同时也造就了艾柯卡, 否则的话, 他会因在福特汽车公司总经理宝座上坐得太久而无更大作为。确实, 如果不是这次失败, 艾柯卡最多只能以一位优秀管理者的身份载入史册, 而不是什么" 美国最出色的企业家。"

       在职场上, 如果你能正视失败和挫折, 把失败当作成功的起点, 当作步入更高的起点, 那么你就一定能战胜失败, 走向成功。

       授权的形式主要有两种

       授权的形式主要有两种:一是" 下达指令" 型; 一是" 充分信任" 型。下文我们对比优劣逐一分析。

       下达指令型

       " 下达指令" 型的授权和不授权其实并没有实质意义的区别, 因为这种" 授权" 型的领导仍是一人独挑大梁, 对下属放心不下, 最后的结果只能是下属仍然对领导者惟命是从, 并不敢发挥自己的主观能动性和积极创造性。如下文这个小事例就说明了这一点。

       有一次, 刘先生全家去滑冰。擅长此道的儿子由刘先生驾船拖着滑行, 爱人负责拍下儿子的精彩动作。起初刘先生叮嘱她慎选镜头, 因底片所剩不多。后来发现她对相机性能不熟, 就频频面授机宜:要等太阳落在船的前方, 且儿子表现美妙动作时再按快门。

       可是愈担心底片不够或爱人技术欠挂, 刘先生愈无法放手让她拍。到最后, 演变成刘先生下口令, 爱人才按快门, 结果弄得刘先生和他爱人都很累。

       这就是下达指令型的授权, 必须亦步亦趋的监督。这种方式常被采用, 但成效如何呢? 有多少人能够如此事无巨细地管理属下呢? 所以这种下达指令型的授权形式最好不要采用。

       完全信任型

       完全信任型的授权则可避免上述现象的发生, 因为信任可以激发人最强烈的动机使他全力以赴工作, 但需要时间与耐心去训练, 惟有经过相当的训练与陶冶, 才能培养他们具有足够完成工作的能力, 才能在工作中不辱使命。

       完全信任型的授权注重的是结果而不是过程, 所以获授权者可自行决定如何完成任务并对结果负责。不过实施完全信任型授权时, 授权双方必须能对下述事项有足够的默契与共识:

       预期的成果:领导与被领导的一方须对预期的结果与时限进行沟通, 宁可多花时间讨论, 确定彼此认知无误。讨论重点在成果, 不在手段。

       应守的规范:授权有一定的限度, 所以必须加以规范, 但切忌太多, 以免掣肘。然而也不可过度放任, 以免违背原则。对可能出现的难题与障碍, 应事先告知对方, 避免无谓的摸索。

       可用的资源:双方确定可用之人力、物力、财力、技术或其他资源。

       责任的归属:约定考评的标准及次数。

       明确的奖惩:依据考证结果确定赏罚, 包括金钱报酬、精神奖励与职务调整等等。

       授权的大原则不变, 权限却因人而异。对不够成熟的人, 目标不必定得太高, 指示要详尽, 并且提供充分资源; 监督考核则较频繁, 奖惩也更直接。对成熟的人, 可分配挑战性高的任务, 精简指示, 减少监督考核的次数, 考评标准则较为抽象。

最近文章