而是通常把事实忽略过去
美国佐治亚大学里德学院教授菲利克A 尼格罗和佐治亚州立大学公共行政学专家劳埃德G 尼格罗在谈到决策时指出, 决策时常犯的错误如此之多, 他们着重指出了以下七个方面的错误：
1 、认识上的短视
他们认为, 人们倾向于制定满足眼前需求而忽略长远考虑的决策, 这往往为以后带来无限的困难。工作十分复杂的政府部门就是如此。
2 、依据过去的假设决策
他们认为, 决策者依据过去假设进行决策是决策者们常犯的错误。在相对稳定的历史时期, 可以肯定地假设员工、顾客及公众总体的行为与过去无异。然而, 当前阶段远不够稳定, 原先的行为方式已不复存在了。除此以外, 人们的态度、价值观念已经发生了巨大的变化, 而许多政府官员盲目假定这些不过是正常行为的偏离, 或者以为一切很快会恢复到正常。结果导致他们做出极其可笑的决策。
3 、过分简化
他们认为, 决策的另一种倾向是治标不治本。决策者往往用较简单的办法解决复杂的问题。例如, 对许多决策者而言, 对付暴乱的有效办法- - 短期的和长期的- - 就是镇压, 同时坚持法律与秩序。他们根本不去寻找导致暴乱的原因。
4 、过分依赖于一个人的自身经验
一般地讲, 决策者极其重视其原有的经验和个人的判断。尽管一个有经验的决策者应该能比完全没经验者制定出更好的决策, 但是一个人自身的经验不一定是最好的指导。常常是有类似经验的其他人会有不同的解决方法, 而且同样肯定自己的方法是可行的。事实上, 应把过去在某种特定情形下取得的成功归因于纯粹的幸运而非所采用的特定作法。多方参与决策才能制定出较明智的决定。
5 、先入之见
许多情况下, 声称依照事实做的决策, 实际上反映的是决策者先人为主的看法。这看起来是不诚实的, 它之所以是不诚实的, 是因为它为了证明其决策的正确而篡改了事实。在许多情况下, 如果事实与决策者的想法相抵触时, 决策者不是尊重事实, 而是通常把事实忽略过去, 认为事实不可信, 自己的见解才是可信的。
6 、不愿实验
确定计划可行性的方法是在限定的范围进行检验。尽管曾有类似实验发生, 但出于种种原因, 政府机构从不鼓励这种实验活动。
7 、逃避决断
决策，就像人们从个人经验上所知道的那样，是一项负担沉重的任务。担心决策出现失败或错误的压力，以及变化无常带来的挫败感，使决策者缺乏主动性，甚至逃避决策。
员工要提出加薪怎么办
你在部门中常会发生一些不可避免的事。有时，一位员工会走进你的办公室对你说“：头儿，我觉得应该给我加薪了。”
怎么回答好呢？如果你所在的公司有年终工资评定和根据绩效决定的加薪制度，那么这就很容易回答了。告诉他有关评定制度的细节，其中包括下次评定的时间。对其到目前为止的绩效和表现进行评价，然后就可能把他送出门了。
如果加薪不是按惯例，而是依照你的推荐进行，那么告诉他你推荐加薪的标准是什么，并把它与该员工的表现相比较。听取员工对自己表现的看法（基本上你是对该员工当时的表现给予评价）。你必须回答的两个问题是：
该员工工作是否出色？
考虑到该员工的服务年限，与做此工作的其他人的工资水平相比较，该员工的工资水平是否合适？
如果第一个问题的答案是“是”，第二个问题的答案是“不”，那么也许你应该考虑推荐他加薪了。不要仅仅由于你没有想到而拖延给一个符合条件的员工加薪。
但在许多情况下，你不会立即给他加薪的，因为他表现得不是那么出色，这是很尴尬的情况，因为员工并不这么认为。在这种情况下你应当：
重申一下你推荐加薪的条件。
重申一下该员工的表现，以及其不足以被加薪之处（同时对取得的成绩要给予肯定，你肯定不想让员工非常失望）。
明确指出需要改进之处。
对他改进工作绩效提供帮助。这条建议最重要，因为你不能对员工置之不理。告诉员工有关绩效改善的要求绝不是拒绝给表现出色的人加薪的搪塞之词。