路人甲乙丙丁

更看重的是对个人工作的考评

美国的《斯隆合理评论》对此曾有这么一段论述：" 团队组织与传统组织在形态表露、动作方式、权责范围、目标要求等很多方面有区别, 所以一个团队进行考评激励时, 自有其特色。激励机制的科学性是整个团队生存、发展的关键。团队工作与其他部门是联系在一起的, 一般来说, 一个部门越独立, 它就越有权力独享自己的工作成绩, 但对于团队, 却很难区分个体与整体。

团队是一个整体, 有边界( 权责) 。在考评激励时首先要明确的一点, 就是团队的整体性。它的成绩是集体智慧的结晶, 是靠大家的力量共同完成的, 集体智慧如何与个人考评相结合, 是一个比较复杂的问题。大部分企业, 或者说传统上的激励方式, 更看重的是对个人工作的考评, 奖酬很大程度取决于个人的贡献, 但要使团队成员齐心协力地工作, 在许多企业中, 也出现了对团队整体奖励的趋势。

团队又是由独立的个体组成的。不可否认, 团队整体的成绩是由每个团队成员创造出来的, 在这一过程中, 大家互相依存、互为促进, 尽管在许多时候难以区分每个人的劳动成绩, 但他们的工作是最根本的。所以要使团队能发挥作用, 还需调动个体的能动性。"

这段话不仅强调了对团队进行考评的必要性, 而且也突出了团队激励考评机制的特殊性。它不同于组织成员激励考评。这是一个复杂的过程, 因为在许多时候难以分清个人与整个团队的成果。所以, 若没有相对可行的考评激励措施, " 滥竿充数" 的现象不可避免, 这种现象若不及时处理制止, 可能导致团队的瘫痪。

因此, 建立一种合理的考评制度就尤为重要。美国著名管理学家哈罗德孔茨就绩效考评制度的建立提出了以下几点建议：" 首先, 必须与团队目标相结合。考评激励制度旨在调动员工积极性, 挖掘团队的最大潜力, 实现企业发展目标。为此, 建立团队的考评激励机制, 必须基于团队目标。第二, 综合考虑团队文化的影响。人将受其所处环境的影响, 团队文化对其成员的影响力更是不容忽视的。调动员工的积极性, 要考虑团队的文化导向。第三, 注重团队的长远发展。考评激励机制的建立, 是为了团队长期稳定地发展进步, 具体方式也将随团队的发展而不断变化, 但团队的精神要始终保持。"

用入情人理的说服技巧

在说服对手时, 用入情人理的说服技巧, 容易招人喜欢, 被人接纳。松下电器公司还是一家乡下小工厂时, 作为公司老板的松下幸之助总是亲自出马推销产品。松下幸之助在碰到杀价高手时, 他就说：" 我的工厂是家小厂。炎炎夏天, 工人在炽热的铁板上加工制作产品。大家汗流浃背, 努力工作, 好不容易制出了产品, 依照正常利润的计算方法, 应当是每件X X 元。"

对手一直盯着他的脸, 听完之后, 展颜一笑说：" 哎呀, 我可服你了, 卖方在讨价还价的时候, 总会说出种种不同的话, 但是你说得很不一样, 句句都在情理之上。好吧, 我就照你说的买下来好啦。"

松下幸之助的成功, 首先在于他真诚的态度。他强调自己是依照正常的利润计算方法确定价格的, 自己并无贪图非分之意, 他也同时暗示对方无讨价还价的余地。这就使对方调整角度, 与其达成共识。松下幸之助的语言充满情感, 他描绘了工人劳作的艰辛创业的艰难, 语言朴素、形象、生动, 语气真挚、自然, 唤起了对方的切肤之感和深切同情。

正如对方所说的, 松下幸之助的话" 句句都在情理之上" , 对方接受自在情理之中。

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更看重的是对个人工作的考评

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